口口相传的HR三支柱到底是什么？

HR从业者轻松吗？一点也不。

搞招聘、做培训、核薪酬、算绩效、搞关系……事情多且杂，还不受人待见。外表光鲜，心里的苦只有自己知道。而且，随着时代的发展，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进一步体现自身价值。因此，人力资源组织模式亟待转型。

在这里，给大家推荐一本书——《HR+三支柱》。这本书从具体操作的角度为HR转型指出一条门路。作者马海刚是腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长；彭剑锋是中国人民大学劳动人事学院教授，学界和业界强强联合，写作风格严谨务实、框架感清晰强烈、案例充实有力、具有很强的指导意义和可操作性，内容可以说相当落地。

“HR三支柱”理念是根植于美国土壤，提出来的一种人力资源管理体系。但是，中国和美国的国情不同，“拿来主义”会导致一定程度的水土不服。《HR+三支柱》这本书首次系统地梳理了HR三支柱模式的演进历程，展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角揭示了中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，在此基础上对西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时前瞻性地洞见HR三支柱与人力资源管理的未来趋势，帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战，值得一读。

（书中中国企业的HR三支柱模型）

一、《HR+三支柱》的三支柱是什么？
问题来了，HR三支柱到底是什么？
HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，具体解释如下：
COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心。政策中心，是整个三支柱体系的大脑，需要有较丰富的咨询项目对接经验。
HRBP是指人力资源业务伙伴，在推动业务战略执行落地、提高员工贡献的过程中，扮演着“政委”角色，是三支柱里面的“特种部队”。要求既要懂业务，又要熟悉HR各版块的知识和工具。可以说得是个高情商的复合型人才，要掌握感知、诊断和推动的三板斧。
SSC是指共享服务中心，是HR配置作战资源的后台。其职责是将各业务单元所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心，以期达到1+1＞2的效果。而对于企业是否选择搭建SSC，与企业规模和行业性质有关。根据智享会2016年的调查，SSC的人均服务比（员工人数与服务总人数之比）市场中等水平为1:200（注：与高校辅导员学生比差不多），所服务的对象越多，人均服务比越高，从而形成一定的规模效益。

二、不同企业对于HR三支柱的不同创新
对于HR三支柱模式的中国化，阿里巴巴、腾讯和华为是第一批敢于吃螃蟹的中国企业。不同的企业文化，对于HR三支柱也有不同的影响。
腾讯的三支柱体系是以客户价值为导向的，创新点在于将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（SDC）。其精髓是端到端的交付意识和产品经理思维，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台，讲究从用户需求端来，到满足用户需求端去，始终以用户需求为中心。
在阿里巴巴，HR三支柱体系是呈现成长导向的，其中最有特色的莫过于HRBP的“阿里政委”这个称呼，是马云在看了《亮剑》之后提出的想法，政委成为了“二号人物”。阿里巴巴政委应当是土生土长的、具有中国特色、沿用军队政委体系，自成体系，区别于西方的HRBP。

在华为，HR三支柱体系是以需求为牵引的。其中HRBP发挥了重要的联结作用。

三、为什么说HR三支柱理念亟待引入大学课堂
HR三支柱在许多大中型企业已经得到了应用，但并未在高校人力资源管理专业课程得到体现。很多人力资源管理教材并未提及HR三支柱。因此，HRBP理念引入大学课堂，迫在眉睫。必须从根源做起，夯实理论，结合企业案例，进行系统的学习与实践，推动HR三支柱在中国企业的推广与普及。

文/陈国海：广东外语外贸大学教授，香港大学博士，广东省人力资源研究会常务副会长兼秘书长
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